Reglas de conducta no son tan importantes

ABOGADLAB2 obrerosEn Puerto Rico tenemos un lugar de trabajo altamente reglamentado con leyes que penalizan severamente a los patronos.  Esta situación causa que las empresas locales enfoquen la gestión de recursos humanos desde una perspectiva legal- preventiva; razonando  que  políticas y reglamentos rígidos  protejan a las empresa y de paso atiendan las necesidades del trabajador.  Este énfasis legalista es a menudo contraproducente pues muchas de las leyes laborales se centran en problemas que ya no existen o situaciones que requieren soluciones distintas.  En el proceso, se relega al individuo a un segundo plano.  Esta manera de pensar es  común y a propósito, poco productiva. Por eso es que las reglas de conducta, vista desde una perspectiva amplia tienen una utilidad limitada.

Cumplir con los requisitos legales y tener un manual es solo la base para minimizar riesgos y eventualmente construir un fuerte equipo de trabajo. Para maximizar los recursos humanos de una empresa hay que ir mucho más allá. Esto es particularmente cierto en empresas donde  sobrevivir depende de la labor que hace el equipo de trabajo (empresas de servicio por ejemplo).

Hay una correlación fuerte entre  empresas de alto rendimiento que logran sus objetivos de negocio  y aquellas que son dirigidas por un equipo gerencial talentoso ejerciendo los trabajos correctos con las competencias y comportamientos indicados.  Este nivel de rendimiento no surge por casualidad.

Los que dirigen las exitosas  – aparte de tener un plan de acción (saben dónde van y como lo van a lograr)- buscan maneras de  tener una estructura interna que fomente el alto rendimiento laboral. Esto incluye tener las personas correctas haciendo las funciones correctas, supervisadas por jefes competentes.   Frecuentemente,  trabajadores que no llenan las expectativas,  son producto de sistemas y procesos de soporte altamente deficientes.

Recientemente  le pregunté al presidente de un negocio  reconocido  sobre su nueva asistente ejecutiva.   El empresario se sentía decepcionado porque la persona no llenaba sus expectativas.  Entre otras cosas, no tenía la misma iniciativa que la anterior.  Al indagar un poco me enteré que la asistente desconocía del descontento; su trabajo no estaba sujeto a metas o evaluaciones de desempeño y el propio jefe raras veces se reunía con ella para planificar y delegar.  La empresa tampoco tenía un plan estratégico.   Este escenario es típico.  Al final, si la persona supervisada no logra identificar por sí misma lo que tiene que hacer  para llenar las expectativas de su supervisor,  será  relegada y las reglas disciplinarias comenzarán a documentar otro fracaso en el empleo.

Hace muchos años trabajé en una oficina que  parecía una puerta giratoria.  El personal clave llegaba y no duraba. Yo me fui también. Siempre permanecía el ‘grupito’ gerencial.  Nunca los vi tomando responsabilidad por tan pobre ejecutoria.  Sí escuché al jefe una vez  culpando la calidad humana de los que se iban.  Yo lo veo de otro punto de vista; o estaban haciendo un pésimo trabajo reclutando o un peor trabajo desarrollando y reteniendo personas.

No podemos hablar de reclutar- desarrollar y retener  empleados si la empresa- más allá de operar de día a día- no tiene un plan de acción e intenta ejecutarlo.    Ese plan es el que le deja saber a la empresa las estructuras que tiene que establecer, el ambiente de trabajo que tiene que cultivar y el tipo de persona que necesita en su equipo.

Admito que este análisis es simplista pero no me quiero extender.  Mi punto es que se las empresas en desarrollo tiene más probabilidades de sacarle más provecho a su equipo de trabajo si buscan otras alternativas más allá de reglas y reglamentos rígidos.  Esto incluye prestando más atención a:

  • La dirección y planes futuros de la empresa
  • La ejecución de estos planes con procesos sencillos pero efectivos
  • Las maneras de comunicar e integrar estos planes a nivel de unidad de negocio e individualmente
  • Establecer metas y expectativas claras de rendimiento  para cada individuo basado en los planes de la empresa
  • Las capacidades y la capacitación de los empleados claves
  • La manera en que se recompensa el trabajo promedio y el excepcional
  • La calidad de los supervisores
  • La cultura que se está forjando en el lugar de trabajo.
  • Las estructuras internas y procesos a través de los cuales se sostienen este esfuerzo; incluyendo  la precisión, consistencia y consecuencia de todo lo que se haga.

Muchas de estas iniciativas pueden ser desarrolladas con información  fácil de obtener por el Internet.  En otros casos, se requerirá recurrir soporte externo y a la vieja fórmula de ensayo y error.  Lo bueno es que hay muchas áreas para mejorar. En el proceso, se dará cuenta que- para lo que está tratando de lograr- las reglas de conducta  son herramientas  de limitada utilidad.

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